El más valioso stock

“… una organización que evoluciona continuamente es una organización que aprende. Una organización que aprende transforma el flujo de información en un stock de conocimiento y al mismo tiempo, difunde ésta a otros departamentos y estimula la auto organización sistemática de la información” (Nonaka, I., 1988)

En el actual contexto globalizado se torna imprescindible desarrollar permanentemente las habilidades de la empresa para adquirir información, transformándola en conocimiento e incorporándolo como aprendizaje y así compartirlo en todos los niveles para ponerlo lo más rápidamente posible en práctica.

Beneficios de un adecuado proceso de gestión del conocimiento (GC):

• Incorporar innovaciones en los productos y en la fabricación.

• Crear rutinas organizativas más eficaces.

• Adaptarse inmediatamente a nuevas situaciones.

• Racionalizar procesos productivos.

• Acceder a fuentes de financiación e insumos más convenientes.

• Acortar las cadenas de distribución y comercialización.

• Mantener el interés de los stockholders, mejorando la percepción de los stakeholders.

• Conquistar los mejores clientes.

• Establecer convenientes relaciones con los proveedores.

• Y fundamentalmente: promover el mejor equipo humano de colaboradores.

Ikujiro Nonaka, experto profesor de origen japonés con prestigio reconocido internacionalmente, se inspira en la teoría del caos al afirmar que las situaciones de fluctuación o desequilibrio favorecen la generación de nueva información y, a partir de la misma, de un nuevo orden.

Como resultado de esa situación se puede promover la reconfiguración del orden establecido, impulsando así la evolución de la organización. En consecuencia, el desarrollo de la situación de inestabilidad, con sus procesos derivados, generan una organización que evoluciona continuamente, esto es, una organización que aprende.

“El aprendizaje implica un proceso organizativo a través del cual el conocimiento de un individuo puede ser compartido, evaluado, e integrado con el de otros en la organización” (Nonaka, I. y Johansson, J.K., 1985).

La organización que aprende es aquélla capaz de transformar la información generada en distintos puntos de la misma empresa en conocimiento organizativo. Asimismo, ésta es capaz de evolucionar continuamente. La aptitud que permite la evolución continua de la organización depende, de la capacidad para generar nueva información.

Nonaka distingue cuatro modos diferentes de generación de conocimiento dentro de una organización:

1.- Socialización (“socialization”): consiste en la conversión de conocimiento tácito en tácito, a través del intercambio de experiencias personales entre individuos.

2.- Exteriorización (“externalization”): es el proceso mediante el cual el conocimiento tácito se convierte en explícito. Así como en el proceso de socialización la experiencia personal constituye la vía fundamental de transmisión de conocimiento tácito, el lenguaje y el diálogo son vehículos esenciales para articular el conocimiento tácito y convertirlo en explícito.

3.- Combinación (“combination”): es la transformación de conocimiento explícito en explícito. Implica la combinación de distintos tipos de conocimiento explícito. Se logra a través de diferentes canales o sistemas formales de transmisión de conocimiento existentes en las organizaciones (documentos, redes de comunicación con soporte informático, bases de datos, etc.).

4.- Interiorización (“internalization”): proceso que permite la conversión de conocimiento explícito en tácito. Esto se produce cuando el conocimiento explícito existente en la organización es asimilado por los individuos de la misma.

Como consecuencia de los cuatro pasos el conocimiento generado en cada nivel enriquece el producido en un nivel inferior, ampliando la base de conocimiento general. Esto es lo que se denomina “la espiral de creación del conocimiento organizativo”.

Las empresas que comprenden esta forma de conocimiento se distinguen por su capacidad para responder rápidamente a las expectativas cambiantes de los clientes, creando nuevos mercados, al desarrollar nuevos productos y dominando tecnologías innovadoras.

La piedra angular del enfoque japonés reside en reconocer que la creación de nuevo conocimiento no es simplemente una cuestión de “procesar” una información objetiva. Es más bien saber aprovechar las tácitas y a menudo muy subjetivas percepciones, intuiciones y corazonadas personales de los empleados y luego, poner esas ideas a disposición de toda la empresa para ser probadas y utilizadas.

La clave de todo el proceso está en el compromiso personal y en la sincera identificación con la empresa y de su misión, que mantiene cada uno de los colaboradores.

La visión de la empresa deber ser abierta, dispuesta a aceptar el diálogo con quienes expresan distintas interpretaciones. Si la visión de la empresa no tiene margen para incorporar nuevos elementos –productos de la experiencia- se limitará a ser una simple instrucción o a una orden quitando libertad innovadora.

En la empresa creadora de valor, los equipos de trabajo desempeñan un papel fundamental porque proporcionan el contexto para la puesta en común de experiencias e ideas.

Las personas pueden interactuar con franqueza y libremente, unas con otras, estableciendo esa clase de diálogo sincero y constante que hace posible una reflexión eficaz.

El diálogo puede (en realidad, debe) implicar considerables desacuerdos y conflictos. Esos conflictos son los que inducen a los equipos de trabajos a cuestionar las premisas actualmente aceptadas buscando valorizar y aplicar así sus experiencias en formas tan razonables como nuevas.

En un futuro inmediato la innovación más importante que deberán hacer las empresas, para mantener su supervivencia, será la propia empresa. Se deben diseñar y poner en práctica nuevas arquitecturas tecnológicas y organizativas que hagan posible una empresa en permanente innovación. Evolucionando y adaptándose a contextos cambiantes de alta volatilidad.

“Si falta el aprendizaje, las empresas y las personas, simplemente repetirán las antiguas prácticas, el cambio seguirá siendo superficial y las mejoras serán fruto de la casualidad o durarán poco”. John Seely Brown.

Una empresa que aprende es una organización experta en crear, adquirir y transmitir conocimiento, modificando su conducta para adaptarse a esas nuevas ideas y conocimientos, gestionando activamente el proceso del aprendizaje para lograr que no se produzca por casualidad, sino en forma planificada y sistemática.

Muchos de los directivos que deciden poner en práctica costosos procesos de aprendizaje, en sus propias empresas, son a menudo el mayor obstáculo para que éste tenga éxito.

Mientras los altos directivos no sean conscientes de su modo de razonar defensivamente, es probable que cualquier cambio en los resultados logrados sea simplemente una moda molesta y pasajera sin resultados sostenibles.

Enfrentar el desafío innovador no es tarea fácil, ya que los cambios positivos sólo se producen cuando entran en conflicto distintas ideas, disímiles percepciones y diferentes formas de procesar y evaluar la misma información.

Para promover la innovación y obtener resultados positivos, el directivo de una empresa debe descubrir el modo en que los diferentes enfoques puedan, aún con roces y fricciones entre sí, concluir en un proceso fructífero y transformador de la organización.

Para alcanzar una gestión de conocimiento eficaz y que impacte en los resultados se precisa una gestión de cambio de largo alcance.

La gestión del conocimiento está íntimamente vinculada con la cultura corporativa, por lo tanto es complicado, lento y arduo transformarla y es necesario enfrentar valientemente intereses, hábitos tradicionales y vicios arraigados (por ejemplo, la reiterada frase:¡ Acá, esto siempre se hizo así!).

Para que las personas identifiquen y resuelvan los problemas como equipo, es necesario desplegar nuevas aptitudes, tales como el conocimiento integral de la empresa, la capacidad analítica objetiva y el cultivo de relaciones interpersonales sinceras.

La motivación y el interés generado por una iniciativa que promete innovadoras soluciones para la empresa puede originar frecuentemente una mayor frustración cuando los empleados vuelven al puesto de trabajo y ven, que sus nuevas aptitudes y su mayor capacitación, no pueden emplearse en una organización en la que poco ha cambiado y donde se esterilizan los buenos esfuerzos.

La gestión del conocimiento implica la integración multidisciplinaria de diferentes especializaciones y puntos de vista. Siguiendo los conceptos teóricos del funcionamiento de los sistemas complejos- como es particularmente la empresa- es posible armonizar los conocimientos que se generan en diferentes áreas, tanto dentro como fuera de la organización.

“Necesitamos nuevas formas de pensar para hacer frente a los problemas generados por las viejas formas de pensar” Albert Einstein.