El management de lo invisible

Shinka Consulting
19 oct 2015
3 Min. de lectura

Por Juan N. Abuin, Director de Shinka Consulting

Introducción

Durante nuestro aprendizaje de habilidades y herramientas de gerenciamiento (Management), generalmente hacemos foco en actividades visibles y fácilmente identificables como hacer un plan, emitir reportes, establecer reuniones, elaborar proyectos, supervisar y educar a la gente, etc. Pero pocas veces tomamos conciencia de que nuestra responsabilidad de creadores de condiciones nos demanda generar espacios, vínculos que permitan que los actores de la empresa se relaciones, entiendan y desarrollen en forma conjunta para el logro de mutuos beneficios.

Quizás esta premisa surge de creer que todos entienden las necesidades y objetivos de la empresa, que todos leemos y evaluamos el contexto de igual manera, o simplemente que esto es sólo una responsabilidad de nuestros superiores.

Consideremos que el desarrollo de las personas en la empresa no es solamente transmitir o posicionar información en la mente de los individuos, sino la ampliación de las posibilidades para entender y actuar en un contexto real.

Nuestro rol no es solo transmitir el conocimiento del trabajo, sino el de lograr acuerdos, explícitos o tácitos, con otros para poner en acción el conocimiento en cierto tiempo y lugar. Recordemos que la gente hace aquello a lo que le encuentra sentido, los motores de acción parecieran estar en la obediencia, pero finalmente están en el significado y el valor.

El avance del conocimiento en la empresa, esto es, en el logro de los objetivos tanto de corto como largo plazo, se dará en la medida que trabajemos en la modificación, generación o redefinición de los vínculos. Es lo que generalmente hacemos a través de nuestras actividades en el Comité Ejecutivo o las Reuniones Operativas de cada Área, en los grupos de mejora, análisis y validación de planes estratégicos, etc.

Valoración del rol político

Todos tenemos una apreciación particular de nuestro trabajo, generalmente lo sobrevaloramos, soy yo y lo que hago la referencia de todo. Es muy difícil ver en forma objetiva lo que uno hace.

Hablamos mucho de nuestra experiencia, de lo que nosotros entendemos que nos sucede, no aprendemos de los hechos mismos sino de la historia que construimos para explicarnos lo sucedido.

Esta posición limita nuestras posibilidades de crecer, deberíamos promover una mirada permanente, al contexto interno de la empresa, al externo (generalmente fuera de nuestro alcance), a entender la visión, el criterio la opinión de nuestros superiores, pero comprendiendo su perspectiva desde su lugar, para complementarla con la nuestra.

Para ello necesitamos trabajar en la construcción permanente de vínculos con nuestro equipo, con los colegas y los superiores que nos permitan reconocer límites, diferencias, prioridades en el trabajo diario, entender nuevas miradas sobre lo que pasa.

La validación de las metas y actividades, que mencionamos en el proceso del planeamiento, son una forma práctica de la construcción de los vínculos. El ocuparse de facilitar el entendimiento entre las partes, simplifica la ejecución de nuevos proyectos o de implementar nuevas formas de trabajo.

La negociación, entendida como la búsqueda del consenso para beneficio de todas las partes, es la metodología que comienza a insertarse como práctica habitual en la organización. Esta relación no se debe concentrar solamente en nuestra línea funcional, sino ampliarse a todas las áreas y responsabilidades dentro de la organización y también fuera de ella, alcanzando todos los eslabones de la cadena de valor y referentes de nuestro negocio o intereses.

Lo vínculos establecidos facilitan la negociación y el rápido entendimiento. El informar objetivos, beneficios, recursos involucrados, impacto de una determinada actividad, fortalece las relaciones entre las partes y facilita alcanzar metas.

Beneficios de la construcción de vínculos

Compromiso de la gente.
Productividad de los recursos.
Alineamiento en la dirección de la empresa.
Identificar límites y fortalezas.
Crecimiento en conocimiento.
Desarrollo de las personas.
Sustentabilidad de las actividades

Recomendaciones prácticas

La construcción de vínculos se debe dar en todas las direcciones (Liderazgo 360).
Conocer el contexto interno y externo para identificar las prioridades del superior y la empresa.
Entender, analizar y apoyar la visión de los superiores.
Establecer una relación entre esos intereses y los míos.
Aprender a leer las señales de la empresa y sus superiores.
Desarrollar en el tiempo una actividad de construcción de vínculos (frecuentar los contactos, identificar metas comunes, entender a los otros, buscar intereses comunes, etc.)
Ser eficiente en el uso del tiempo de esta relación, no perdamos el foco de construir para un mutuo beneficio.
Para construir, es necesario prepararse en información, conocimiento de temas críticos y en el análisis de los factores que intervienen en el caso.
De la construcción política debe salir una acción.